Nie chcemy być mrowiskiem. Rozmowa z Maciejem Michellą, przedsiębiorcą, przewodniczącym Rady Miejskiej Kowar

Rocznik 1971. Prezes i współwłaściciel firmy KEMPF – Zakładu Budowy Pojazdów Samochodowych w Kowarach. W przeszłości pracował m. in. w Fabryce Dywanów w Kowarach. Przewodniczący Rady Miejskiej Kowar. Zapalony cyklista i miłośnik regionu.

– Jak się zostaje współwłaścicielem niemieckiej firmy? Skąd się Pan wziął w Kowarach?

– Moja rodzina przybyła tu po wojnie zza Buga. Sam jestem rodowitym kowarzaninem. Mama pracowała jako główny technolog w Fabryce Filców, tato w R1, czyli w kopalni uranu, a następnie w Fabryce Budowy Maszyn i Fabryce Papieru w Karpaczu, gdzie był kierownikiem. Po podstawówce w Kowarach uczyłem się w Technikum Mechanicznym w Jeleniej Górze i na budowie maszyn na Politechnice Wrocławskiej – trzy lata w filii w Cieplicach, a potem we Wrocławiu.

– Gdzie Pan poszedł do pracy?

– Już w trakcie studiów zostałem doradcą technicznym przedstawicielstwa Esso Oleje i Smary na Polskę. Sprofilowałem naukę pod tym kątem, dostałem stypendium. Było super!

– Dobra szkoła dla młodego człowieka.

– To jedno, a drugie, że to były czasy, gdy wszyscy uczyliśmy się aktywnej techniki sprzedaży. Esso szkoliło pod tym względem doradców technicznych. Później trafiłem do Dywanówki na odcinek eksportu. Pomogła mi znajomość niemieckiego.

– Dywanówka walczyła o przetrwanie.

– Gdy nastała w Polsce gospodarka rynkowa, cała branża tekstylna wpadła w tarapaty. Brakowało inwestycji, byliśmy zapóźnieni o 15-20 lat i zadufani w sobie. Chwaliliśmy się pięknym wzornictwem, jednak to było za mało. Na niemieckim rynku szybko zdiagnozowałem, że producenci z Belgii czy Niemiec potrafili miesięcznie wprowadzać na rynek kilkadziesiąt wzorów tanich wykładzin, podczas gdy Fabryka Dywanów w Kowarach wprowadzała jeden nowy wzór na kwartał. Rynek oczekiwał znacznie więcej.

– To, o czym Pan mówi, jest o tyle ciekawe, że wielu dawnych pracowników uważa za główną przyczynę upadku fabryki błędy w zarządzaniu. Pan wskazuje na zaniechania wieloletnie, na to, że fabryka była archaiczna technologicznie.

– Potwierdzam także błędy w zarządzaniu jako kluczowe dla losów firmy. Opieszałość we wprowadzaniu nowości była fatalna, tym bardziej, że w tym okresie ludzie zaczęli podróżować do zachodnich krajów, gdzie widzieli piękne kolory i tkaniny. Oczekiwali tego samego w Polsce, a tu ciągle leciał jakiś liść paproci. Gdy wprowadzano szereg nowych wzorów, było już za późno. Belgowie nakryli nas czapkami. Potrafili nową technologią szablonów grawerowanych laserowo wprowadzić 30 wzorów miesięcznie, a my, starą technologią galwaniczną do trawienia szablonów do druków, mogliśmy przygotować ledwie jeden nowy wzór. To rodziło między nami a konkurencją przepaść. Nie mieliśmy szans. Nowoczesną technologię udało się tu wprawdzie wprowadzić, kupowaliśmy po kilka wzorów miesięcznie. Ale było już za późno. Inna sprawa to szerokości rynkowe – Belgowie mieli dostęp do drukarek 4- i 5-metrowych, a dywanówka tylko do 3-metrowych – przydatnych do produkcji wykładzin dla małych mieszkań w komunistycznych blokach. Gdy ktoś miał większe mieszkanie bądź dom, co stawało się częste, musiał łączyć dywany, co nie było wygodne. Belgowie wygrywali tym, że oferowali gotowe produkty dla tych klientów. No i ceny – Belgowie mieli niższe!

– To dopiero paradoks. Ale Dywanówka była socjalistycznym zakładem, zapewniała pełną opiekę załodze. To kosztowało. Długo Pan w niej wytrzymał?

– Przeszedłem kilka etapów. Problemy Dywanówki pogłębiały się także z powodu załamania się sprzedaży na rynku brytyjskim i zawirowań związanych z agentem sprzedaży w tym rejonie. Fabryka musiała zmagać się na tym rynku z wysokimi kosztami wyimaginowanych reklamacji. Była brutalnie rozgrywana przez angielskich hurtowników, którzy zamawiali ogromne ilości towaru, a potem opóźniali płatności. Dopiero gdy u nas puchły magazyny, odpuszczali, ale pod warunkiem obniżenia ceny. Fabryka, mając nóż na gardle, musiała się na to zgadzać. Jako szef produkcji musiałem z tego powodu zorganizować postój produkcji. To już było pikowanie. Na to się nałożył udział w programie NFI, przyjście do zarządu ludzi ze zupełnie innych branż, ich koncepcje wykupywania innych zakładów i budowy grupy. Zarząd postanowił też kupić 12 krosien w technologii z lat 70. Kontrakt ten – za miliony funtów – nie doszedł do skutku, bo brakowało już nawet na raty. Generalnie: Dywanówka nie była przygotowana do gospodarki rynkowej. W 1999 odszedłem. Sam się wpisałem na listę do redukcji zatrudnienia.

– Wtedy z pracą było średnio.

– Byłem prokurentem w firmie w Mysłakowicach, ale nie układała się współpraca z zarządem, więc po roku odszedłem. Potem znalazłem pracę w Bielsku-Białej, gdzie kolega mnie polecił.

– Sieć służbowych znajomych, którzy znają nasze umiejętności, to podstawa.

– Zajmowałem się eksportem, zostałem też wiceprezesem i prezesem firmy Silvana w Gorzowie. Doceniono moje doświadczenia restrukturyzacyjne. Taki to był okres, że w branży tekstylnej pracowało za dużo ludzi. Niestety, potrzebna była optymalizacja, by ratować firmy. Ale ponieważ właściciele wycofali się z postępowania układowego, musiałem stamtąd odejść. Trafiłem do niemieckiej firmy leasingowej – to było coś nowego w naszym kraju. Interesujące, intratne doświadczenie, bardzo mobilne – robiłem 100 tysięcy kilometrów rocznie. W tej pracy poznałem pana Kempfa, który podejmował wtedy – w 2005 – decyzję o dużych inwestycjach w Kowarach.

– Co produkuje Kempf?

– Naczepy, wywrotki do przewozu różnych materiałów. Firma ma ponad 70 lat, a w Polsce jest od lat 90. poprzedniego wieku. Kempf szukał wtedy nowego miejsca produkcji, z wielkimi halami.

– Rozmawiamy w siedzibie firmy na terenie dawnej Dywanówki. Tak się splata historia przemysłu w Kowarach. Kempf jest też największym pracodawcą w Kowarach.

– Zaczynał od 7 osób, a teraz zatrudnia ich 295.

– Co Pan tu robi?

– Początkowo Kempf tylko produkował podzespoły dla spółki macierzystej. W 2005 robiliśmy około 120 podwozi i zabudów miesięcznie. W 2008 przyszedł kryzys, czyli bodziec rozwoju. Byłem wtedy prokurentem. Właściciele ocenili, że tak szerokiego frontu robót nam nie zapewnią. Miałem dość restrukturyzacji, więc zapewniłem ich, że spróbuję rozruszać sprzedaż w Polsce. Uśmiechnęli się, ale dali mi szansę. W 2008 r. udało się już sprzedać w kraju 30 pojazdów. Zatrudniliśmy pierwszego handlowca, potem drugiego, następnych. Powstał stabilny dział handlowy, zajmujący się całym krajem. Powstał też dział realizacji sprzedaży i biuro konstrukcyjne, które dawniej było tylko w Niemczech. Mamy swoich 10 inżynierów-konstruktorów. Pojawiły się też inne stanowiska, na przykład szefa logistyki.

– Czyli po tych kilkunastu latach relacje firmy kowarskiej z macierzystą w Niemczech zmieniły się diametralnie?

– Tak. Kiedyś kowarska spółka realizowała 100 procent przychodów, sprzedając robociznę spółce-matce w Niemczech, a teraz 70-80 procent przychodów pochodzi ze sprzedaży gotowych pojazdów w Polsce, a jedynie 20-30 procent to sprzedaż robocizny niemieckiej spółce-matce.

– A Pan stał się prezesem i współwłaścicielem firmy. Niemcy dopuścili Pana do najważniejszego. Z pracownika stał się Pan wspólnikiem.

– Doceniono budowę sprzedaży na polskim rynku. By jeszcze mocniej związać mnie z firmą, odsprzedano mi część udziałów.

– Jest Pan też przewodniczącym Rady Miejskiej Kowar. Jak Pan widzi przyszłość miasta?

– To miasto z największym potencjałem w powiecie jeleniogórskim. Dużo ładniej położone niż Karpacz. Kowary mają ogromną ofertę spędzania wolnego czasu w przyrodzie w cudownym otoczeniu. Mają piękną starówkę, wyremontowaną dzięki staraniom poprzedniej i obecnej pani burmistrz. Ale musi nastąpić transformacja, jeśli chodzi np. o gastronomię.

– To się stanie wraz z napływem turystów.

– Koniecznie. Bo gdy przyjeżdżają turyści, czasem nie mają gdzie zjeść. To zależy od inwestorów, ich odwagi.

– Sam czasem korzystam ze stacji paliw, gdzie zawsze można liczyć na hot dogi i kawę. A co Pan sądzi o inwestorach deweloperskich? Będą próbować Was skolonizować.

– Wszystko w sposób zrównoważony. Potrzebujemy dużego hotelu, może nie w centrum, ale przy obwodnicy. Na pewno w przyszłości nie będzie w Kowarach tak, jak teraz. Ale nie chcemy mrowiska, jak w Karpaczu. Cenimy sobie kowarski spokój. Musimy go ocalić.

Dziękuję za rozmowę

Leszek Kosiorowski